КУРСОВАЯ РАБОТА

Основные требования к менеджеру по стратегическому управлению и разработка стратегии развития туристической фирмы

Выполнила студентка

4 курса 421 группы
Очной формы обучения

Научный руководитель

Допускается к защите
____________________

« » ___________ 2010 г.

Оценка
____________________

Самара 2010

Содержание
Введение………………………………………………………… ………………...2
Глава 1. Стратегический менеджмент в туризме….……………………………4

Понятие и сущность стратегического управления…………….……..…… 4

1.2. Стратегические аспекты деятельности туристической фирмы…………...9
1.3. Общие принципы разработки стратегии туристической фирмы………...15
1.4. Основные требования к стратегическому менеджеру……………………19
Глава 2. Стратегия развития туристической фирмы «Магеллан»……………21
2.1. Организационно-экономическая характеристика фирмы ……………….21
2.2. Анализ внутренней среды туристической фирмы......................... .............23
2.3. Анализ внешней среды туристической фирмы…………………………...26
2.4. Разработка стратегии развития турфирмы «Магеллан»………………….27
Заключение…………………………………………………… …………….……31
Библиографический список литературы……………………………………….33
Приложения…………………………………………………… ………………...34

Введение

Актуальность выбранной тематики курсовой работы заключается в том, что значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.
Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Все вышеприведенные факторы обуславливают актуальность и значимость тематики работы на современном этапе, направленной на глубокое и всестороннее изучение стратегического управления предприятием.
Целью данной работы является изучение стратегического менеджмента в туризме, а также разработка стратегии развития туристической фирмы.
В соответствии с поставленной целью в работе предполагается решить следующие задачи :
- исследовать понятие и сущность стратегического управления;
- рассмотреть стратегические аспекты деятельности туристической фирмы;
- выявить общие принципы разработки стратегии туристической фирмы;
- охарактеризовать основные требования к стратегическому менеджеру;
- изучить организационно-экономическую характеристику туристической фирмы;
- проанализировать внешнюю и внутреннюю среду туристической фирмы;
- разработать стратегию развития турфирмы.
Объектом исследования является стратегический менеджмент в туризме. Предметом исследования выступает стратегия развития туристической фирмы «Магеллан».

Глава 1. Стратегический менеджмент в туризме.

1.1. Понятие и сущность стратегического управления.

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.
Предметом стратегического управления являются:
- проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации;
- проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме;
- проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.
Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.
Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.
Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшемся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены в приложении 1.
Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:
В каком положении предприятие находится в настоящее время?
В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?
Каким способом достичь желаемого результата?
Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.
Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.
Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

Планирование стратегии.
Организация выполнения стратегических планов.
Координация действий по реализации стратегических задач.
Мотивация на достижение стратегических результатов.
Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.
Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?).
С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.
Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.
Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.
Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений, например, можно отнести:
- реконструкцию предприятия;
- внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
- выход на новые рынки сбыта;
- приобретение, слияние предприятий.
Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:
- инновационный характер;
- направленность на перспективные цели и возможности;
- сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;
- субъективность оценки;
- необратимость и высокая степень риска.
Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:
Научность в сочетании с элементами искусства . Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.
Целенаправленность стратегического управления . Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.
Гибкость стратегического управления . Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.
Единство стратегических планов и программ . Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.
Создание необходимых условий для реализации стратегии . Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

1.2. Стратегические аспекты деятельности туристической фирмы

Стратегический менеджмент в туризме можно рассматривать как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей туристической фирмы на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Т.е, сущность стратегического менеджмента характеризуется специфическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного преимущества рассматриваются как средство достижения стратегически значимых результатов.
По западным оценкам, лишь 5% предпринимателей разрабатывают и реализуют собственную стратегию, получая при этом прибыль выше средней, остальным такая стратегия недоступна. Для ее выработки и реализации туристическому субъекту необходимо обладать достаточной экономической массой и высокой экономической мобильностью. Эти качества должны позволить ему целенаправленно двигаться в океане рыночного хозяйства, а не просто плыть по волнам. Экономическая масса дает возможность противостоять ударам динамичной и неопределенной внешней среды, неуклонно следовать стратегическому курсу. Экономическая мобильность создает условия для эффективного маневрирования в изменяющейся обстановке, умелого уклонения от «девятого вала» рыночной стихии и последовательного продвижения к своей цели, используя скрытые возможности внешней среды и скорость передвижения .
Экономическая масса и мобильность определяются в первую очередь ресурсами организации, которые различаются как по объему, так и по содержанию. Именно недостаток ресурсов – финансовых, материально-технических, информационных, интеллектуальных – не позволяет туристским фирмам успешно разрабатывать и реализовывать корпоративную стратегию даже подчас в самых благоприятных внешних условиях.
Роль ресурсов в стратегическом менеджменте принципиально важна не только потому, что без них субъект не достигнет стратегической цели. Ресурсы – это потенциал организации. Их стратегическое значение состоит, во-первых, в заключающихся в них возможностях разрабатывать оптимальную для субъекта стратегию (источник формирования), во-вторых, в принципиально возможном воздействии на внешнюю среду организации (характер использования), в-третьих, в специфически стратегической постановке целей субъекта (направления действия) .
Выработка и реализация стратегии организации требуют больших затрат ресурсов. С одной стороны, это позволяет большинству туристских субъектов ставить вопрос о стратегии лишь в теоретическом плане, именно поэтому совершаются крупные стратегические ошибки. Далеко не все организации способны одинаково точно избрать стратегически выгодный для себя рынок. Ошибочно оценивая свои потенциальные возможности стабильно действовать в течение длительного времени, они оказываются, по существу, в чуждой для них стратегической зоне хозяйствования. Причем в данном случае речь идет не просто об обладании ресурсами или возможностях их приобретения. Огромное значение имеет качество менеджмента, его способность стратегически рационально сочетать эти ресурсы, увязывать их с очевидной компетенцией организации. Отсюда важнейшая характеристика «стратегичности» субъекта – находить адекватную имеющимся ресурсам рыночную нишу и действовать в ней.
Разработка стратегии организации не ограничивается затратами материальных и финансовых ресурсов, а также времени. Огромное значение имеют информационные и интеллектуальные ресурсы. Разработка и реализация стратегических решений предполагают обладание огромной информацией – собираемой, систематизируемой и анализируемой в течение всего времени ведения турбизнеса. Без информации нет стратегии, но информационные ресурсы организации тесно связаны с интеллектуальными. Организация должна располагать кадрами, которые в состоянии не просто разработать очередной бизнес-план по одной из методик, но определить тенденции развития внешней среды, перспективы того или иного бизнеса, сформулировать направления развития организации, обосновать необходимость концентрации средств в стратегических целях .
Особо следует обратить внимание на организационно-структурный стратегический потенциал организации. Элементарная и функциональная организационные структуры большинства экономических субъектов перегружают высшее руководство решением текущих задач, не позволяя в должной степени сосредоточиться на стратегических проблемах организации. Если добавить к этому характерное для российского менеджмента нежелание «делиться» правами с подчиненными, то станет ясно, почему многим руководителям объективно не хватает стратегической направленности действий.
Переход к дивизиональной организационной структуре, повышая гибкость и адаптивность организации и создавая возможности концентрации внимания высшего руководства на стратегических вопросах, вместе с тем создает определенные трудности с точки зрения стратегической совместимости отдельных подразделений. Хотя трудности разработки и реализации стратегии есть и в более развитых организационных структурах, общий вывод бесспорен – их стратегический потенциал существенно различается .
Поскольку организационная структура турфирмы не должна быть более сложной, чем это необходимо исходя из ее размера, характера деятельности и территориального размещения, то большинство российских (да и западных) турфирм функционируют в рамках простых организационных структур. При этом стратегические аспекты функционирования остаются для них в тени, объективно затрудняя разработку и реализацию экономической стратегии.
Обладание стратегическими ресурсами позволяет турфирме принципиально определить характер их использования во взаимоотношениях с внешней средой организации. Выражение «приспособление к новым условиям», которое часто используется для характеристики деятельности успешно развивающихся фирм, представляется не совсем удачным, поскольку он создает впечатление пассивной и направленной преимущественно на внутренние изменения экономической стратегии организации. Бесспорно, приспособляемость к изменяющимся условиям среды может быть основанием для длительного и успешного существования организации. Однако стратегия означает не столько следование за изменениями окружения и осуществление стратегических изменений в организации, сколько активное взаимодействие с внешней средой. Стратегически активная организация должна направленно воздействовать на среду, изменяя и приспосабливая ее к реализации стратегии, создавая условия для достижения стратегических целей. В определенном смысле можно утверждать, что это и будут стратегические изменения, важнейшая составная часть собственно реализации стратегии .
Воздействие на внешнюю среду направлено, в первую очередь, на формирование среды непосредственного окружения организации – потребителей, поставщиков, конкурентов, региональные и местные органы власти. Формы и методы этого воздействия могут быть разнообразны – реклама, выбор партнеров по бизнесу и условия сотрудничества с ними, ценовая политика, методы конкурентной борьбы и способы защиты собственных экономических интересов, влияние на органы государственной власти, привлечение средств массовой информации (в том числе создание собственных). Нельзя не отметить здесь некоторые особенности современной российской государственности (коррупция, мздоимство, бесконтрольное использование бюджетных средств), создающие широкие возможности для деловых кругов формировать необходимую среду обитания.
С указанных позиций термин «приспособление к новым условиям» достаточно адекватен, ибо высокая динамичность и трудно прогнозируемая направленность изменений внешней среды, неопределенность влияющих факторов требуют огромных ресурсов для создания потенциала противодействия угрозам и не позволяют большинству экономических субъектов сколько-нибудь значительно изменять внешнюю среду. Со стратегической точки зрения подобное понятие представляется односторонним .
Яркой характеристикой любой туристской организации выступает цель ее деятельности. Отсутствие четко выраженной цели лишает менеджмент осмысленности. Стратегические цели формулируются на основе миссии организации и отражают долгосрочные экономические интересы субъектов хозяйствования.
При всем разнообразии подходов к определению и структурированию сфер и стратегических целей один тезис остается решающим – для коммерческих организаций целевая ориентация так или иначе связана с прибыльностью бизнеса. Прибыльность можно характеризовать различными показателями измерения, но в любом случае она должна быть достаточной для реализации экономической стратегии организации. Меру достаточности теоретически возможно определить на основе концепции вмененных издержек: в долгосрочном периоде право на существование сохраняют лишь организации, доход которых позволяет компенсировать им совокупные затраты, включая нормальную (среднюю, общественно нормальную) прибыль. Прибыль сверх нормальной возможна и допустима, но со стратегической точки зрения на ее получение вряд ли стоит ориентироваться, так как межотраслевая конкуренция и перелив капитала приведут к снижению сверхприбыли до среднего уровня .
Специфические условия формирования рыночной экономики в России, слабость реального сектора хозяйства, преобладающая ориентация бизнеса на сферу обращения, повышенный предпринимательский риск, потребности первоначального накопления капитала обусловливают в качестве наиболее приемлемых для экономических субъектов цели сверхприбыльности. Это сжимает временные рамки управленческого цикла (в краткосрочном периоде сверхприбыль нормальна и типична), текущие интересы ставятся выше перспективных, стратегические цели примитивизируются, обедняясь содержательно и «приближаясь» по времени.
Что касается определения временных параметров долгосрочного периода, то они должны быть достаточны для изменения производственных мощностей организации при условии, что все факторы производства рассматриваются как переменные, а организации-конкуренты успевают совершить маневр по проникновению в отрасль.
Таким образом, далеко не всякий туристский субъект в состоянии разрабатывать и реализовывать собственную стратегию. Получение им прибыли и перспективы существования могут основываться на приспособлении к внешней среде. Субъект стратегического менеджмента не только обладает достаточным потенциалом для формирования стратегии, адекватной внешней и внутренней среде, но и в состоянии использовать свои ресурсы для перестройки внешней среды, безусловного применения ее благоприятных возможностей и предотвращения таящихся угроз, ориентации деятельности на получение достаточной прибыли в долгосрочном периоде .

1.3. Общие принципы разработки стратегии туристической фирмы

Разработка стратегии туристской организации начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности (так называемой ее философии) и оглашения соответствующего послания, в котором сообщается о ее предназначении (миссии). Исходя из этого, устанавливается форма реализации стратегии и делается ее окончательный выбор.
Философия организации включает в себя следующие элементы :

основной замысел , отражающий цели организации, ее стратегию и направленность деятельности;
описание организации – ее история, параметры, возможности и преимущества, стратегические цели и способы их реализации в современных условиях, мотивы деятельности, девиз;
философия заказчиков
и т.д.................

Актуальность темы. Опыт перехода к рыночной экономике показал необходимость стратегического управления на предприятиях Украины. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Современным инструментом управления развития организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде, является методология стратегического управления и выбора рыночной стратегии.

Постановка цели и задач. Целью написания работы является рассмотрение стратегического управления на предприятиях индустрии туризма.

Задачи исследования:

Изучение основных этапов цикла стратегического управления турфирмой;
- рассмотрение составляющих стратегического планирования как основы стратегического управления;
- определение особенностей стратегического управления.

В условиях экономических изменений современная туристская фирма, как и любое предприятие, производящее товары или услуги, сталкивается с множеством проблем. Источниками повышенной сложности управления являются:

Высокая степень неопределенности рыночной ситуации,
- сезонная нестабильность спроса на туристские услуги,
- ужесточение конкуренции в туристском бизнесе,
- нехватка финансовых ресурсов и т.д.

В таких условиях фирма не может ограничиваться только текущим планированием и оперативным управлением своей деятельностью. Возникла необходимость стратегического мышления, которое должно воплотиться в программу действий, уточняющую цели и средства реализации выбранного пути развития.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения, и позволяют организации выживать в долгосрочной перспективе .

Цикл стратегического управления турфирмой состоит из пяти основных этапов (рис. 1):

Определение бизнеса и миссии организации;
- разработка долгосрочных и краткосрочных целей;
- разработка стратегии;
- реализация стратегии;
- оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.

Рис. 1. Основные этапы цикла стратегического управления

Процесс стратегического управления начинается с определения бизнеса и миссии организации. Далее осуществляется постановка стратегических целей по четырем уровням управления. Этап разработки стратегии состоит из нескольких подэтапов. Первый подэтап - анализ конкуренции, второй подэтап - анализ внутренней среды организации, третий подэтап - формирование портфеля стратегий. Этап реализации стратегии включает два подэтапа: первый - адаптация (формирование) структуры организации к требованиям стратегического плана, второй - адаптация культуры к требованиям стратегического плана. Так как процесс стратегического управления является непрерывным, то его цикл - замкнутый. На последнем этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов с запланированными и выполняется коррекция предшествующих этапов.

Разработка стратегии на каждом уровне заканчивается созданием стратегического плана .

Стратегическое планирование служит основой стратегического управления и охватывает:

Строгое формирование целей организации, ее структурных подразделений и личных целей каждого члена коллектива;
- установление главной цели развития организации и целей, отображающих процесс ее адаптации к окружающей среде, т.е. ликвидация (смягчение) угроз и развитие возможностей с учетом имеющегося потенциала или потенциала, которого можно достичь;
- оценку потенциала организации и возможности его повышения в перспективе (включая кадровый состав и внутриорганизационные отношения);
- оценку внешней и внутренней социально-экономической среды, в которой действует организация, ее возможных изменений и вытекающих из этого требований к функционированию и развитию предприятий;
- организацию и стимулирование деятельности персонала предприятия для достижения стратегий;
- основные направления, методы и инструменты достижения поставленных целей при существующих возможностях и в складывающихся ситуациях;
- обеспечение надежной реализации поставленных целей и задач необходимыми ресурсами;
- учет, контроль и анализ достижения целей стратегического планирования, их оценку и выводы.

Выгоды стратегического планирования можно выразить следующим образом:

Планирование поощряет руководителей мыслить перспективно;
- оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий;
- стратегическое планирование ведет к установлению показателей для последующего контроля;
- оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки;
- оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам;
- оно более наглядно демонстрирует взаимосвязи управления и обязанности всех должностных лиц .

Однако возможности стратегического управления не безграничны. К основным особенностям стратегического управления относят:

1. Стратегическое управление не может дать точного и детального описания состояния фирмы и ее положения в бизнес-среде. Скорее это совокупность качественных характеристик касающихся будущего состояния фирмы, ее положения в конкурентной среде, потенциала необходимого для выживания.
2. Система стратегического управления - это определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента, которая не должна сводится к набору формализованных правил, процедур и схем. При разработке стратегии необходимо сочетание интуиции и искусства, высокого профессионализма и творчества менеджеров и вовлечения всех работников в реализацию стратегии.
3. Для внедрения в организации системы стратегического управления требуются большие затраты времени и ресурсов, необходимо также создать специальное подразделение, которое будет отвечать за все вопросы, связанные со стратегическим анализом и постоянным мониторингом внешней среды, разработкой и выполнением стратегии.
4. В рыночных условиях ошибки при выборе стратегии нельзя исправить никакими эффективными приемами оперативного менеджмента, что приводит к поражению в конкурентной борьбе .

Таким образом, в ходе написания работы были сделаны следующие выводы:

1. В существующих условиях экономических изменений современной туристской фирме необходимо применять стратегическое управление деятельностью, которое охватывает программу действий по определению конкретных целей и средств реализации выбранного пути развития.
2. В основе стратегического управления лежит стратегическое планирование, которое охватывает множество вопросов и дает возможность представить картину будущего развития производства товаров и услуг, перспективных проектов, кадровой и финансовой деятельности фирмы на плановой основе.
3. Критерием действенности стратегического управления в организации является то, в какой степени она стала «самообучающейся», т.е. удовлетворяющей двум условиям: неуклонному повышению компетентности сотрудников посредством их постоянного обучения; непрерывному аккумулированию, обработке и применению опыта работы в условиях нестабильности и неопределенности во внешней и внутренней среде.

Сущность и принципы стратегического управления фирмой. Определение понятия стратегии. Компоненты стратегии. Маркетинговая политика как база для планирования деятельности фирмы. Стратегический маркетинг. Стратегическое планирование. Предпосылки возникновения стратегического управления турфирмой. Преимущества стратегического подхода к управлению. Основные задачи стратегического управления турфирмой. Виды и способы графического представления проблем турфирмы. Уровни стратегии в стратегическом управлении. Цикл стратегического управления. Миссия и цели организации.

Анализ внешней среды и конкурентных сил в отрасли. Четыре уровня формирования стратеги организации: стратегия корпорации, стратегия однородной группы производства (стратегия бизнеса), функциональные стратегии, оперативные стратегии. Виды конкуренции турпредприятия в рыночной экономике. Анализ отраслевой конкуренции. Оценка привлекательности отрасли с позиции отдельной компании. Концепция национального ромба М. Портера. Детерминанты конкурентного преимущества. Концепция движущих сил. Системная карта "организация - внешняя среда". Анализ макросреды. Анализ микросреды. Модель пяти сил конкуренции. Методика картирования стратегических групп. Оценка конкурентоспособности фирмы.

SWOT- анализ и PEST- анализ. Значение и цели внутреннего анализа. Анализ внутренней среды предприятия. Цель внутреннего анализа. Принципы внутреннего анализа. Оценка сильных и слабых сторон. Определение сильных и слабых сторон по видам деятельности. Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценностей». Общие положения. PEST-анализ. Ч етыре группы факторов, наиболее существенны для стратегии предприятия. Цель PEST-анализа. Порядок проведения PEST-анализа.

Анализ внутренней среды организации и ее компонентов. Порядок и методы оценки текущего состояния туристской фирмы. Оценка действующих стратегий. Внешняя эффективность стратегии. Внутренняя эффективность стратегии. Анализ использования потенциала организации. Сильные и слабые стороны организации. SWOT-анализ. Сравнительный анализ конкурентных преимуществ. Оценка конкурентоспособности фирмы. Показатель конкурентоспособности фирмы. Показатель конкурентоспособности товара. Критерий эффективности производственной деятельности конкурентов. Структурный и функциональный подходы при определении положения фирмы в условиях конкуренции. Экономические показатели деятельности фирмы. Матричные методы оценки уровня конкурентоспособности. Понятие конкурентного статуса фирмы. Особенности ключевых факторов успеха в сфере туризма.

Стратегии поведения фирмы в условиях конкуренции. Виды стратегий. Классификация стратегий конкуренции. Базовые стратегии. Эффект масштаба и эффект освоения. Стратегия минимизации издержек. Стратегия фокусирования. Стратегия дифференциации. Стратегия инноваций. Портфельные стратегии. Классификация стратегий диверсификации. Стратегия откачки капитала и ликвидации. Подходы в стратегии изменения курса и реструктуризации. Функциональные стратегии. Направления реализации наступательной стратегии. Стратегия прямой и обратной вертикальной интеграции. Стратегии, характерные для лидеров. Стратегии для организаций, следующих за лидером. Стратегии для слабых организаций и организаций в кризисном положении. Стратегия конкуренции во фрагментарных отраслях. Понятие фрагментарной отрасли. Формирование портфеля стратегий. Детерминанты портфеля стратегий организации. Этапы формирования портфеля стратегий. Инструменты стратегического управления, используемые при формировании портфеля стратегий. Стратегические соответствия. Классификация стратегических соответствий. Алгоритм анализа стратегических соответствий.

Стратегические изменения. Предполагаемая и реализованная стратегия. 4 устойчивых типа изменений. Перестройка организации. Радикальное преобразование организации. Умеренное преобразование. Обычные изменения. Неизменяемое функционирование организации. Области проведения стратегических изменений.

Реализация стратегий. Причины неэффективного управления. Культура организации. Этические стандарты и постулаты веры. Особенности и возможности изменения организационных структур. Функциональная организационная структура управления. Региональная структура управления. Сетевые формы организации бизнеса. Группы сетевых форм организации. Процесс организационного развития. Составляющие плана реализации стратегии. Типы ситуаций в управлении. Управление путем ранжирования стратегических задач Управление в условиях стратегических неожиданностей. Оценка эффективности стратегий.

Религиозный туризм

Религиозный туризм как объект изучения. Основы практической организации поездок. Определение религиозного туризма, его место в системе туристской деятельности. Разновидности религиозного туризма. Светский и паломнический религиозный туризм. Формы, типы и категории религиозного туризма. Индустрия религиозного туризма и тенденции её развития в России и за рубежом. Туристский продукт и туристические организации, специализирующиеся на религиозном туризме. Потенциал религиозного туризма. Правила и формальности в международных туристских поездках, в том числе паломнических. Страхование при поездках, специфика страхования в религиозном туризме. Лицензирование туристской деятельности. Сертификация. Субъекты религиозного туризма.

Суть и типы религий. Определение и структура религии. Функции религии в обществе. Типология современных религий. Туристский интерес в религиозном туризме.

Религиозный туризм в христианстве. История возникновения и основы вероучения христианства. Православие в России. Православие: приверженцы, территория и туристическая инфраструктура. Православное паломничество. Религиозные центры православия в России и странах СНГ. Православные центры, монастыри и храмы в ряде стран дальнего зарубежья. Католицизм. Католицизм и протестантизм: территория, религиозные центры, паломничества и экскурсии. Христианские святыни на Святой земле.

Религиозный туризм в исламе. История возникновения и основы вероучения ислама. Территория распространения ислама. Религиозные объекты ислама.

Религиозный туризм в буддизме. Буддизм и его основные направления. Территория распространения буддизма. Религиозные объекты буддизма.

Религиозный туризм в индуизме. Религиозная философия и направления индуизма. Характеристика территории распространения индуизма. Святые места и паломничества в индуизме.

Паломнический и экскурсионный туризм представителей других религий и движений. Религиозный туризм в иудаизме. Религиозный туризм в сикхизме. Религиозный туризм в конфуцианстве. Религиозный туризм в синтоизме.

Особенности практической организации поездок в религиозном туризме. Характерные черты практической организации поездок туристов по православным святым местам. Требования, предъявляемые к навыкам экскурсовода. Особенности организации поездок паломников на хадж в Мекку. Особенности практической организации поездок в Индию, а также другие страны Востока. Практическая организация поездок в Гималаи (Тибет). Этика религиозного туризма.

Стратегическое планирование туристической компании

Введение. 2

1 Стратегическое планирование. 4

1.1 Понятие и сущность стратегического менеджмента.4

1.2 Стратегическое планирование в отрасли туризма.7

1.2.1 Формирование целей развития.10

1.2.2 Анализ внешней среды.. 12

1.3 Стратегии развития и факторы, определяющие их.21

2. Стратегическое планирование на примере компании «Мегатест». 24

2.1. Общие особенности стратегического менеджемнта в туризме. 24

2.2. Особенности компании «Мегатест». 26

2.3. SWOT-анализ (анализ внутренних возможностей и внешней среды).32

Заключение.36

Список литературы.. 38

Введение

Почему мною была выбрана именно эта тема? Прежде всего - из-за ее актуальности. Конкурирующая экономика туризма в России практически заставляет каждое гостиничное или туристское предприятие или учреждение находить свои новые собственные решения. Объем и направленность целей и задач могут быть определенно и убедительно доказаны. Но менеджмент не может всегда конфиденциально утверждать рамки, в которых туристский продукт компании пройдет свой жизненный цикл (свое обращение). Еще менее он может предсказать характер конкуренции или заранее знать причуды сложившейся конъюнктуры экономики. Следовательно, стратегия бизнеса и должна быть подготовлена к изменениям, а если необходимо, то и к быстрым изменениям. Вовлекаясь в бизнес, необходимо быть стратегом и тактиком, гибко балансируя ответными действиями, основанными на твердых целях.

Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования. При создание любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

В настоящее время стратегический анализ является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование (планирование прибыли). Стратегический анализ, как наука, позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных Российских условиях, но правильно проведенное планирование позв

олит свести риск к минимуму.

Цель работы - показать значение стратегического анализа для туристического предприятия.

Объект исследования - туристическое предприятие ООО «Мегатест» (г.Москва). Предмет исследования - стратегическое управление туристической компанией.

Задачи, решаемые в работе:

Проанализировать теоретические концепции стратегического планирования, показать значение данного вида планирования для современного бизнеса;

Рассмотреть особенности стратегического планирования в туризме;

Охарактеризовать современные тенденции стратегического менеджмента в туризме;

Рассмотреть особенности стратегического управления исследуемой компанией;

Провести СВОТ-анализ фирмы.

В работе использована литература по стратегическому и общему менеджменту предприятия, публикации из периодики по рассматриваемой проблеме, материалы исследуемой фирмы, открыто публикуемые на сайте.

1 Стратегическое планирование

1.1 Понятие и сущность стратегического менеджмента.

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

Распределение ресурсов

Адаптация к внешней среде

Внутренняя координация

Организационное стратегическое предвидение

Распределение ресурсов.

Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде

Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация

Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий

Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях.

Стратегическое планирование заключается в основном в выборе главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения представленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретение оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное основание проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящий период, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

При разработке плана основу составляют:

Анализ перспектив развития фирмы, выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

Анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении конкурентоспособности продукции фирмы на разных рынках и возможностей для повышения результатов работы в конкурентных направлениях во всех видах деятельности;

Выбор стратегии на основе анализа перспектив фирмы различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

Анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

Соответствующая стратегия обслуживания затрагивает три главных компонента любого предпринимательства в сфере услуг:

1. потребность клиентов;2. способность компании удовлетворить эти потребности;3. долгосрочная прибыльность компании.

Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов. Во вновь открывающихся предприятиях управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и, в конце концов, он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.

А ведь формальное планирование сулит немало выгод менеджеру:

1. Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно.2. Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий.3. Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля.4. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки.5. Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.

1.2 Стратегическое планирование в отрасли туризма.

Известно, что эффективная направленность управления может обеспечить развитие туристской компании быстрее, нежели рост общей экономики, или туристского сектора, или даже производства товаров и услуг, связанных с обеспечением туризма. Более того, управление, в основу которого положено увеличение роста, может вызвать развитие целых новых отраслей, например производство транспортных средств доставки. Возросшая деятельность как туристского сектора, так и промышленного, укрепляя друг друга, взаимодействуя между собой, развивают и усиливают экономику страны в целом. Опыт показывает, что любая дискуссия по поводу управленческих альтернатив увеличения роста национальной экономики должна рассматриваться с позиций:

• какой стратегический рост наиболее приемлем для управления туристской компанией;
• какая программа управления может быть принята для новой сферы деятельности туристской компании.

Чтобы раскрыть практические рамки обоих подходов, важно сначала проанализировать используемые стратегии развития туристской деятельности в ряде зарубежных стран и в России, а затем выделить конкретные специфические меры, которые могут быть использованы в качестве методов управления.

Процесс планирования:

Итак, общепринятый процесс стратегического планирования складывается из следующих компонентов:

Определение миссии компании;

Анализ внешней среды;

Анализ внутренних возможностей компании;

Изучение стратегических альтернатив, способствующих достижению поставленных целей, и выбор стратегии;

Разработка организационной структуры компании, основных принципов мотивации и контроля;

Реализация стратегии;

Оперативное планирование и управление;

Оценка стратегии (контроль за ходом реализации стратегии и внесение в нее при необходимости соответствующих корректив)

Рис.1.1 Этапы стратегического планирования.

1.2.1 Формирование целей развития.

Первым и, может быть самым существенным решением при планировании является выбор целей предприятия.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий

Основными задачи стратегического планирования являются:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики фирмы.

Таким образом основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

На целеполагание и формулировку стратегии влияют разные внешние и внутренние группы (рис.1,2).

Рис.1.2. Группы, действующие при целеполагании и формировании стратегии фирмы

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия.

Установление целей - процесс конверсии назначения бизнеса в специфический ряд целей. В то же время так начинается необходимый процесс направления усилий каждой части организации в соответствующее русло. Цели нужны для каждого ключевого результата, который менеджер считает важным для достижения успеха. Специфичные ключевые результаты обычно могут включать размер и ранг в отрасли, рост дела, возврат инвестиций, рост дивидендов, размера рынка, репутацию качественной продукции и/или технологического лидерства, способность работать в нестабильной экономике, степень диверсификации, финансовую мощь, обслуживание потребителей, способность конкурировать по стоимости.

Требуется и долговременные, и краткосрочные цели. Долгосрочные цели имеют два назначения: во-первых, они указывают, что надо делать сегодня, чтоб достичь долговременных целей, во-вторых, наличие таких целей толкает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы.

Краткосрочные цели последовательно указывают, какие немедленные и ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают как скорость, которая нужна организации для движения по выбранному пути, так и требуемый уровень действий ("как много и когда" должно быть сделано).

Назначение и цели организации должны быть измеримыми. Компании, чьи менеджеры устанавливают цели для каждого ключевого результата и затем предпринимают агрессивные действия по достижению того, что следует достигнуть, являются лучшим "кандидатам" в победители, чем компании, чьи менеджеры оперируют надеждами, просьбами и хорошими намерениями. Следует исключить формулировки: "максимизировать прибыль","снизить затраты", "сделать более эффективными", "увеличить продажи".

Для стратегического мышления важно комплексное установление иерархии целей на всех уровнях руководства сверху донизу. Это обеспечивает для всех менеджеров не только ясность задач, но и реальность их достижения (что обеспечивается участием в процессе менеджеров низких уровней).

1.2.2 Анализ внешней среды

Внешняя среда рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем:

· · макроокружения; · · непосредственного окружения.

Макроокружение (макросреда) создает общие условия среды нахождения туристского предприятия. В большинстве случаев макросреда не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой фирме. Однако каждая из них испытывает на себе ее влияние и не может управлять ею.

Изучение демографических факторов макросреды занимает важное место при анализе рыночных возможностей туристского предприятия. Маркетинг должен рассматривать вопросы, касающиеся численности населения, размещения его по отдельным странам и регионам, возрастной структуры с выделением трудоспособного населения, учащихся и пенсионеров. Так, рынок туризма людей пожилого возраста является в настоящее время самым быстрорастущим. Международный туризм 55-летних и старше в период с 1995 г. по 2000 г. возрос на 35 %, с 2001 г. По 2002г. - на 41%, а до 2005 г. предположительно возрастет еще на 60 %. На Кавказских Минеральных Водах 68% от общего числа туристов составляют путешественники зрелого возраста.

Урбанизация является одной из основных предпосылок развития массовых форм туризма, т.к. степень выезда населения в туристские поездки прямо пропорциональна степени урбанизации. Причем чем крупнее город, тем большее число его жителей выезжает в туристские поездки.

Собрав данные о тенденциях в демографических процессах, можно проанализировать возможное их влияние на деятельность туристской фирмы, определить направления приложения основных усилий и прогнозировать результаты будущей работы.

Экономические факторы не менее важны, чем демографические. Мало знать, сколько у фирмы потенциальных клиентов. Важно определить еще сколько и какие услуги они захотят приобрести. На платежеспособный спрос населения оказывает влияние много факторов, среди которых и уровень экономического развития самой страны, и размер заработной платы, и инфляция, и безработица. Необходимо учитывать высокую зависимость спроса на туристские услуги от уровня дохода.

Немаловажно также знать структуру распределения доходов между различными группами населения. Неравномерность такого распределения — вполне закономерное явление. Поэтому при выборе для обслуживания определенного сегмента рынка фирма должна исходить из материального положения своих потенциальных клиентов.

Природные факторы также влияют на деятельность туристского предприятия. Природные факторы (климат, топография, флора и фауна) — важнейший элемент побуждения клиентов к совершению путешествия и привлечения туристов в тот или иной регион или страну.

Наибольшей силой обладают устоявшиеся нормы, принятые в обществе, системы социальных правил, духовных ценностей, отношений людей к природе, труду, между собой и к самим себе. фирманй,

Научно-технический прогресс несет в себе огромные возможности и не менее серьезную угрозу для фирмы. Любые новшества грозят вытеснением, устаревшим технологиям и методам работы, что чревато самыми неприятными последствиями, если не проявить должного внимания к исследованию факторов научно-технического характера.

Анализ законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает туристскому предприятию возможность определить для себя допустимые границы действий и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

http://www.z-r.biz/ Непосредственное окружение представлено теми составляющими внешней маркетинговой среды, с которыми туристское предприятие находится в непосредственном взаимодействии.

Первые "среди равных" в непосредственном внешнем окружении туристской фирмы — это, безусловно, потребители. Их изучение позволяет лучше уяснить то, какие услуги в наибольшей степени будут ими приниматься, на какой объем продаж можно рассчитывать, насколько можно увеличить круг потенциальных клиентов.

Следующей важнейшей составляющей непосредственной внешней среды являются конкуренты, участвующие в непрекращающемся соперничестве за предпочтения потребителей. Американский специалист в области маркетинга Дж.Пилдич в своей книге "Путь к покупателю" подчеркивает, что знать своих конкурентов, — значит, не жалея времени и сил, скрупулезно изучать их. Для чего это необходимо? А для того, что именно конкуренты задают те критерии, которые фирме предстоит достичь или превзойти.

Практически ни одно туристское предприятие не в состоянии самостоятельно организовать тур, обеспечить клиентов всеми необходимыми транспортными средствами, предоставить жилье, организовать питание и т.д. Для этого обычно привлекаются соответствующие предприятия и организации ("смежники"), обеспечивающие недостающие звенья в комплексном обслуживании:

· средства размещения; · транспортные фирмы; · экскурсионные бюро и иные фирмы, предоставляющие услуги по сопровождению и информационному обеспечению туристов; · посреднические туристские предприятия; · торговые предприятия; · предприятия общественного питания и т.д.

Существенное влияние на деятельность туристского предприятия оказывают отношения с контактными аудиториями. Они представляют собой группы лиц, организаций, учреждений, потенциально или реально воздействующих на деятельность фирмы. Потенциальное воздействие может выражаться как в сохранении нейтралитета по отношению к фирме, так и проявлении определенного отношения к ней.

Основными контактными аудиториями, окружающими туристскую фирму, являются:

· финансовые круги (банки, инвестиционные фонды, финансовые, страховые компании и другие финансово-кредитные институты);· средства массовой информации (пресса, радио, телевидение);· общественность (союзы потребителей, общественные формирования, а также население, не выступающее в качестве какой-либо организованной силы, например, жители курортной зоны);· персонал фирмы, от мнения которого о деятельности своего предприятия зависит отношение к работе. Кроме того, хороший имидж фирмы в глазах ее собственных работников благотворно воздействует и на другие контактные аудитории. Следовательно, от руководства туристского предприятия требуются усилия по повышению уровня информированности служащих о деятельности фирмы, проведение мероприятий по стимулированию их труда, повышению социальных гарантий.

Задача маркетинговых исследований состоит в получении информации о настроениях, царящих в контактных аудиториях, предвосхищении наиболее вероятных действий в отношении фирмы, а также поиске средств для налаживания конструктивного сотрудничества с общественностью.

Таким образом, туристское предприятие на рынке действует не обособленно, а в окружении и под воздействием разнообразных сил, которые составляют внешнюю среду маркетинга. Отношения, складывающиеся между субъектами среды и фирмой, разнообразны и по характеру воздействия на них со стороны фирмы они могут быть контролируемыми и неконтролируемыми. Задача предприятия сводится к снижению до минимума неконтролируемых факторов среды и изысканию возможностей опосредованного влияния на них.

Анализ внешней среды и внутренних возможностей компании называют также SWOT-анализом. Этот компонент стратегического планирования используется самым широким кругом российских компаний практически постоянно, поскольку даже малый бизнес интуитивно ищет свои рыночные ниши и вынужден соизмерять планы развития бизнеса со своими ресурсами.

Однако возможности использования SWOT-анализа в условиях экономической, финансовой и политической нестабильности гораздо шире. Упомянем лишь о так называемых сценарных прогнозах, которые должны составляться подразделениями, ответственными за стратегическое планирование. Каждый из таких прогнозов представляет собой фактически стратегию развития компании, разработанную на основе применения всех элементов стратегического планирования, которая может быть реализована при определенном варианте (сценарии) развития событий. Разработка альтернативных стратегий развития компании занимает достаточно много времени, но зато, будучи подготовлены заранее, эти прогнозы дают возможность компании в случае реализации того или иного сценария развития событий действовать по четко составленному плану, что исключает возможность принятия поспешных импульсивных решений, ставящих компанию после их реализации в затруднительное положение.

Основные правила проведения SWOT- анализа:

Правило 1. Тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Необходимо быть объективными и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

1. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?

Культура предприятия складывается из множества норм, правил и ценностей, которыми оно руководствуется в своей деятельности. Культура охватывает существующую на предприятии систему отношений между людьми, распределение власти, стиль управления, кадровые вопросы, определение перспектив развития. Достигнутый уровень культуры может помочь предприятию грамотно работать, отсутствие культуры, напротив, будет препятствовать нормальной реализации его делового поведения. Все здесь имеет значение — начиная от оформления офиса и заканчивая тем, какую реакцию сотрудников вызывает тот или иной вариант маркетинговой стратегии.http://www.z-r.biz/

Так как культура предприятия не имеет явно выраженного проявления, то ее достаточно сложно изучать. Однако есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые культура придает предприятию.

Во-первых, для предприятий с сильной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих на них. Такие предприятия уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей.

Во-вторых, о культуре предприятия можно судить по тому, как оно строит взаимоотношения с конкурентами и относится к своим клиентам.

В-третьих, представление о культуре предприятия дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как построена система карьеры и какие критерии используются для продвижения сотрудников по службе.

В-четвертых, пониманию культуры способствует существование на предприятии устойчивых заповедей, неписаных норм поведения, осведомленность об этом всех сотрудников и насколько серьезно они относятся к ним. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории фирмы, серьезно и с уважением относятся к правилам и символам, то можно с высокой степенью вероятности предположить, что предприятие обладает сильной культурой.

Особая важность анализа культуры предприятия состоит в том, что она не только определяет внутрифирменные взаимоотношения, но также оказывает серьезное влияние на то, как предприятие строит свое взаимодействие с внешней средой.

Руководство туристской компании должно продемонстрировать с самого начала, что развитие - это не просто дань уважения к надеждам, которые подлежат обсуждению на ежегодных встречах, но и ведущая задача объединения. Это означает формирование целей развития по каждому разделу деятельности компании, требуемых результатов и отказ от разрешения заурядных проблем. Почти без исключения управленческие звенья могущественных туристских объединений мира придерживаются данной тактики. Это отражается в их решениях, компенсационных усилиях, определениях по нахождению финансовых ресурсов, а также в их оценке пригодности дочерних компаний и структурных звеньев управления.

Посредством своей философии развития компания может достигнуть результатов, оставляя своих конкурентов позади. Например, две крупные туристские компании по продаже туров из России в США имели исторически противоположные результаты. Наибольшее различие между двумя компаниями было в том, что компания А - более успешная - имела весьма строгую политику развития. Компания В - ее не имела. Руководящий состав, .менеджеров компании А выработал чрезвычайную "задачу: компания должна развиваться быстрее, чем экономика туризма в стране. Они определили для себя придерживаться этого правила год за годом не только потому, что программа, по их мнению, представляла устойчивую деловую практику, но также для обеспечения реализации свежих альтернатив, которые поддерживают жизненность их организации.

Компания А не только поставила перед собой более высокую задачу - вернуть вложенный капитал, в отличие от компании В, но и ее управление добилось обеспечения роста поступлений в пределах от 4 до 12 процентов по каждому разделу туристского бизнеса.

Компания А осознанно вкладывала от 60 до 70 процентов своей прибыли в дела и проекты, способные предложить альтернативное развитие выше среднего показателя компании в целом. Наоборот же, компания В назначение капитала связала со снижением издержек. На практике это привело к реинвестициям в ряде систем продаж, омертвлению предложенного для России пакета продаж и уходу компании с российского рынка.

Выделенные руководством компании А средства для компенсации затрат по каждому отдельному показателю обеспечили удовлетворение обеих позиций: возврат капвложений и цель развития.

1.3 Стратегии развития и факторы, определяющие их.

Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рис.7. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Рис.1.3. Факторы, определяющие стратегический выбор компании

Таким образом. стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

2. Стратегическое планирование на примере компании «Мегатест» 2.1. Общие особенности стратегического менеджемнта в туризме 2. развитие действующего продукта по сложившимся направлениям туризма;3. расширение географии поездок и продаж за счет новых районов туристского назначения;4. введение встречных сфер туристской деятельности, в том числе через создание новых компаний. Развитие туризма на основе устоявшегося рынка . Самым ярким примером туристской компании, развившейся за счет усиления туризма в России, можно назвать Бюро международного молодежного туризма "Спутник", филиалы которой существуют по всей России. С 1958 по 1998 гг. "Спутник" сохраняет почти постоянный рост туристских продаж и предложений. За период с 1969 по 1985 гг. эта компания увеличивала свои возможности на 15 процентов в год, далеко опережая размер роста большинства других компаний страны. До 1992 г. "Спутник" был фактически единственным производителем, чьи показатели свидетельствовали о разнообразном росте, и сумел подойти к уровню устойчивой продажи туристского продукта во всех районах бывшего СССР и Российской Федерации, даже в условиях своей собственной децентрализации. Развитие за счет новой туристской продукции на базе сложившейся отрасли . Всего лишь несколько компаний могут развивать свое дело год за годом, реализуя на рынке только один продукт. Успех многих предприятий достигался иной стратегией - созданием нового продукта в их деятельности. Так, туристская компания "Академсервис" применила именно этот метод, чтобы взломать посредством новых туров и рынков существующий туристский бизнес, ежегодно расширяя рынок своего туристского предложения. В противовес "Спутнику", с 1993 г. "Академсервис" развивается за счет систематического введения новых маршрутов и туров, а также новых типов программ пребывания. Существенным элементом данной стратегии является сознательное поощрение специфической законченности рынка. Например, "Академсервис" развивала не только новые пакеты туров, но и соответствующие программы для различной по своим потребностям клиентуры. Указанная компания имеет специалистов, менеджеров по продаже и программистов, которые с помощью компьютеров и информационных систем развили до автоматизма собственную систему продаж и туристской деятельности. Новые туры и услуги в сочетании с рынком спроса позволили корпорации расширить свой рынок в отдельных регионах и достичь замечательных показателей в развитии фирмы. Развитие новых видов деятельности . Некоторые крупные компании достигли достойного развития при помощи использования третьего вида стратегии - вступили в новые сферы деятельности или бизнеса. Почти за 10 лет турецкая компания "Тройка", обладающая конкретным интересом в системе развития и реализации туристских программ и транспортных перевозок, осознала, что сам по себе интерес и навыки не обеспечат ей соответствующее развитие поступлений и рост прибыли. Руководство компании решило вложить средства в строительство, транспортные доставки и туризм, связанные с Россией. И сегодня "Тройка" стала наиболее представительной компанией в туристской инфраструктуре России. Экономический рост компании - ежегодно десятки процентов - стал возможен в результате переключения капитала из устоявшегося бизнеса с Западной Европой в новую альтернативную сферу деятельности в России. Несмотря на пресс конкуренции на российском туристском рынке, а также отдельные трудности, фирма успешно наращивает свой бизнес в строительстве, грузоперевозках и туризме с Россией. "Ланта-Тур" служит другим примером компании, использовавшей аналогичную стратегию. Первоначально туризм был подчинен продвижению туров в США, но затем было вложение в развитие поездок во Францию и Испанию. Следующий шаг -ускоренное развитие маршрутов и туров в страны Северной Африки и Бенилюкса. В течение 5 лет компания достигла значительного роста объемов продаж и поступлений. В выборе соответствующей стратегии необходимо иметь в виду, что подходы, изложенные выше, могут достаточно совпадать. В действительности, большинство компаний часто сочетают различные виды стратегии, чтобы разработать программы развития на несколько лет. Однако, деловая стратегия должна изменяться и, если надо, изменяться быстро с учетом возникающих экономических обстоятельств и изменений в туристском обращении. На ранней стадии разработки продукта (на стадии концепции и введения новшества) может быть важным момент решения. На второй стадии умелый маркетинг и эффективный контроль за сетью сбыта становятся более важными элементами. На заключительной стадии контроль за текущими издержками становится жизненно необходимым. Компания должна быть уверенной, что на каждой стадии развития ничто не выходит за ее конкретные рамки. Однако своевременное осознание необходимости перемен в предпринятой стратегии является существенным в поддержании туристского обращения. 2.2. Особенности компании «Мегатест» Компания "Мегатест " была создана в 1990 году. По итогам работы предыдущих лет входит в число ведущих турфирм России. Специализируется на турах по России:экскурсионных и приключенческих. Основные направления: Карелия, Камчатка, Байкал, Эльбрус, Алтай, Ладога, Соловецкие острова и др.. Предметом деятельности компании «Мегатест» является: организация и предоставление услуг гидов-переводчиков, обеспечение встречи-проводов, экскурсионное обслуживание, театрально-зрелищных и иных мероприятий, транспортные и другие услуги туристам; организация обслуживания иностранных туристов в РФ, и продажа поездок иностранным туристам на коммерческой основе, разработка и внедрение новых маршрутов туризма; осуществление на договорной основе бронирования транспортных, гостиничных и иных услуг и обеспечение предоставления на территории РФ согласованного и оплаченного туристами обслуживания; осуществление мероприятий по повышению экономической эффективности, качества и конкурентоспособности производимых услуг при наименьших затратах; продажа снаряжения; организация работы коммерческих магазинов, реализация закупного снаряжения; работа в сфере общественного питания (эксплуатация ресторанов, кафе и столовых). Миссия фирмы: Обеспечить активный отдых и знакомство с достопримечательностями страны. Формулировка целей: Целью деятельности «Мегатест» является увеличение прибыли в 2004 году на 20% за счет организации новых направлений деятельности, в том числе организация туров для иностранных и российских граждан на Кавказ, Урал; Увеличение объема реализации по снаряжению на 30% за счет предложения спортивного зимнего снаряжения (горные лыжи, сноуборд, и сопутствующие товары; 5. Создание собственного цеха по пошиву палаток и туристической одежды. Внешняя среда:

На российском рынке активного туризма работает узкий круг турфирм, каждая из которых стремится занять на нем определенную нишу, например, специализируясь только на отдельных видах путешествий, или ограничивая деятельность "своим" регионом. Таких активных операторов в каждом регионе действует немного, один-два, и несколько турагентов, которые помогают им реализовывать путевки. Например, такой крупный регион как Алтай поделен в основном между двумя операторами - новосибирской компанией "Братья Говор и К" и барнаульской фирмой "Туримпэкс". В С.-Петербурге успешно работают агентства "Нева-Тур", "Копис", реализующее активные туры по Карельскому перешейку. В Нижнем Новгороде более пяти лет действует фирма "Команда Горький", специализирующаяся на водном туризме.

Но наиболее крупный сектор рынка - московский. Здесь сосредоточены основные туроператоры по активному туризму. Наиболее известные среди них - компании "Альпиндустрия", "Альфпрофспорт", "Ассоциация путешественников", "Вертикаль", "Активный отдых". У каждого из московских операторов - своя достаточно узкая специализация. Так, основные направления работы агентства "Альпиндустрия" - проведение путешествий в горах и реализация туристского снаряжения через собственный магазин. По словам заместителя директора агентства Александра Елькова, наибольшим спросом пользуются кавказские маршруты, причем основная клиентура - иностранцы. Другая фирма "Альфпрофспорт", созданная на базе Управления альплагерей, в недавнем прошлом хорошо наладила поездки немногочисленных групп туристов в Гималаи. В многопрофильной турфирме "Ассоциация путешественников" помимо отделов выездного и внутреннего создан сектор приключенческого туризма. Как отмечает начальник сектора Татьяна Куликова, компания в основном разрабатывает оригинальные программы путешествий в таких экзотических странах, как Непал, Кения, Эквадор, Перу, Венесуэла. Что касается внутрироссийских маршрутов, то здесь предпочтение отдается сотрудничеству с региональными операторами. Хорошо известна в Москве и сравнительно молодая компания "Вертикаль". Основные направления ее деятельности - проведение горных и конных туров. По словам генерального менеджера компании Ивана Введенского, в 1998 г. только на горных маршрутах в Средней Азии было обслужено около 400 человек По оценке директора компании Александра Смычковича, в сезоне 2003 наибольшим спросом пользуются недорогие байдарочные походы по рекам Карелии и программы в Прибайкалье. "Особенность нынешнего года - снижение заявок зарубежных туристов и некоторый подъем на этом фоне спроса на активный отдых россиян".

В клиентуре известной московской фирмы "Активный отдых", предлагающей разнообразные маршруты по всей России (Карелия, Алтай, Байкал, Камчатка), также преобладают россияне. Акцент в своих разработках "Активный отдых" делает на перспективные комбинированные программы: пешеходная часть+рафтинг, сплавы на байдарках+экскурсии, горные восхождения+рафтинг. Разрабатывая оригинальные программы, пытается найти свою нишу компания "Коллекция Приключений". К нынешнему летнему сезону подготовлен новый горно-пешеходный маршрут "Веревочный Курс". Конный туризм в Москве представлен многочисленными небольшими фирмами. Одна из них - "Международный клуб конного и спортивного туризма", смогла объединить вокруг себя любителей катания на лошадях и корпоративных клиентов. По мнению начальника отдела внутреннего туризма "Международного клуба" Натальи Поликарповой, спрос на конные маршруты постоянно увеличивается, и "в ближайшее время этот вид отдыха может стать доминирующим в приключенческом туризме". Основные регионы конных маршрутов - Алтай, средняя полоса России (Кострома, Рязань), Подмосковье, Приуралье.

Потенциальный круг клиентов приключенческого туризма весьма невелик. Например, емкость туристического рынка в Москве и ближайших регионах оценивается специалистами всего в 3-4 тыс. человек. Причем, до последнего времени наиболее частыми покупателями активных туров по России (альпинизм, рыбалка, охота) являлись иностранцы. В последнее время пропорция спроса стала постепенно меняться в пользу россиян.

Этот сектор рынка развивается достаточно динамично. Многие, в основном недорогие программы туроператоров строятся на регулярной основе и реализуются не отдельными сегментами, как это практиковалось ранее, а полными турпакетами, включающими проезд, трансферы, питание, активную часть, услуги гида, прокат необходимого снаряжения и личной экипировки.

Среди наиболее перспективных в будущем видов активного туризма специалисты называют водные, пешеходные, конные и комбинированные (круиз+пешеходная часть, экскурсии+активная часть, пешеходная+автомобильная часть, горно-водные, пеше-конные, водно-конные) маршруты.

Маршруты активного туризма подразделяются на пешеходные, горные или треккинговые, водные, лыжные, конные, велосипедные и автомобильные. Дополнительно маршруты классифицируются по сложности - от 1-й до 6-й категории. Как правило, сложность коммерческих активных туров не превышает 3-й категории.

Сторонники активного отдыха представляют собой весьма специфическую клиентуру - как правило, обращаются в турфирмы семьями и группами. Рост продаж спортивных туров стимулирует профессионализм туроператоров - от “активного” туриста не отделаться простым описанием отеля, пляжа и трансфера - ему требуются точные сведения о графике маршрута, сложности препятствий, данные о типах палаток, плотов, спальных мешков, рюкзаков и пр.

Другая тенденция наступающего сезона отражает изменение географического характера спроса - практически все туроператоры отмечают значительно возросшую популярность туров на Алтай, включающих сплавы по Катуни и Чуе, отдых на Телецком озере, треккинговые маршруты в районе горы Белуха и др.

Растет популярность (хотя и медленно - из-за дороговизны авиабилетов) разнообразных маршрутов - от пеших и водных до велосипедных - вокруг Байкала. Отличительная черта спроса на байкальские туры - преобладание групп зарубежных туристов.

Говоря о спросе на активный отдых иностранных туристов, следует отметить выраженное преобладание спроса на маршруты по горным (Памир, Тянь-Шань, Алтай) и экзотическим (Байкал, Камчатка, Северный полюс и др.) районам.

Фирмой “Мегатест” разработан и опробован на зарубежных группах новый экзотический тур на Северный полюс на лыжах, начинающийся с 89 параллели.

У достаточно многочисленной категории небогатых клиентов по-прежнему популярны маршруты по Северо-Западу (прежде всего Карелии).

Устойчиво востребованы конные маршруты по Средней полосе России. Стабильным спросом пользуется активный отдых на озере Селигер и недорогие маршруты по Подмосковью и ближним областям как, например, сплав по подмосковной реке Осётр.

В целом, по мнению московских и иногородних туроператоров, в нынешнем и будущем сезонах можно ожидать динамичного роста спроса на “активные” маршруты, к чему следует быть готовым не только туристическим фирмам, но и производителям туристского снаряжения.

2.3. SWOT-анализ (анализ внутренних возможностей и внешней среды).

SWOT-анализ(SWOT - аббревиатура от слов strong (сильный), worth (слабый), opportinities (возможности), threat (страх).)

Сначала проведем SWOT-анализ по основному виду деятельности -предоставлению туристических услуг.

Сильные стороны фирмы:

2. Умение профессионально вести конкурентную борьбу. .3. Полное использование технологического и маркетингового эффекта масштаба.4. Наличие нескольких постоянных партнеров в городах по основным направлениям, что позволяет в случае непредвиденных обстоятельств у одного партнера обратиться к другому.5. Эффективная реклама.

6. Наличие потребности в услугах фирмы на потребительском рынке.

7. Предоставление снаряжения на прокат.

Слабые стороны фирмы:

1. Отсутствие четкой стратегии.2. Фактор сезонности предоставляемой услуги (повышение спроса летом в связи с периодом отпусков и снижение зимой).3. Отсутствие собственных автобусов для экскурсий по Подмосковью.

Возможности фирмы:

1. Обслуживание дополнительных групп потребителей, выход на новый рынок, расширение продуктовой линии.

2. Рост интереса к активному отдыху.3. Преобладание населения со средним доходом.4. Превышение предложения над спросом на рынке услуги в Москве.

Угрозы фирме:

1. Вхождение на рынок сильного конкурента.

2. Увеличение платежеспособного спроса на выездные туры.3. Повышение транспортных расходов.4. Изменения во вкусах потребителей.5. Ухудшение экологической ситуации в стране.

SWOT- анализ деятельности «Мегатест», как продавца туристического оборудования.

Сильные стороны фирмы:

1. Наличие необходимых финансовых ресурсов.

3. Наличие постоянных поставщиков снаряжения, с которыми заключены долгосрочные контракты.

4. Наличие потребности в услугах фирмы на потребительском рынке.

5. Эффективный менеджмент и ведение логистики, позволяющие отслеживать необходимый для непрерывного функционирования запас товаров на складе.

6. Близкое расположение магазинов и склада друг ко другу.

7. Гибкая система скидок для постоянных покупателей.

Слабые стороны фирмы:

1. Отсутствие четкой стратегии.

2. Фактор сезонности предоставляемой услуги (повышение спроса летом в связи с периодом отпусков и снижение зимой).

3. В связи с непродолжительностью деятельности по собственному производству снаряжения не достаточно стабильны отношения с поставщиками материалов.

Возможности фирмы:

1. Существование спроса на недорогое снаряжение.2. Рост интереса к активному отдыху.

Угрозы фирме:

1. Бурный рост на этом рынке может привести к значительному превышению предложения над спросом и появлению невостребованных товаров на складе.

Альтернативные стратегии туристической фирмы «Мегатест»

1. Деятельность по выбранным направлениям без расширения географии основных направлений, путем, например, увеличения клиентов в результате более эффективной рекламной компании. Привлечение новых клиентов путем улучшения качества предоставляемых услуг, например, сопровождение группы медицинским врачем может привлечь внимание людей страдающих какими-либо недугами, но предпочитающих активный отдых. Улучшить качество услуги можно также предложив путешествие в дифференцированных по возрасту и, соответственно, физическим способностям группам, отдельно могут создаваться семейные группы.2. Расширение географии направлений, разработка новых маршрутов, туров. Например, последнее время интерес вызывают путешествия на Кавказ. Это могут быть пешие, конные, водные маршруты. Кроме того, данное направление может быть интересным так как позволит преодолеть сезонность предоставляемых услуг. По этим направлениям возможна работа с горнолыжными курортами, хотя, пока, больше всего этот вид услуги привлечет конечно же российских клиентов.3. Следующая стратегия характерна именно «Мегатест», что связанно со спецификой оказываемых услуг - расширение реализации снаряжения за счет реализации снаряжения для горнолыжного спорта.4. Кроме того, возможно расширение производства снаряжения в собственных цехах путем создания новых цехов или увеличения производственных мощностей и площадей в уже имеющихся цехах.

Таким образом, «Мегатест» может не просто выбрать какую-то одну стратегию, но скомбинировать несколько из них. На данный момент «Мегатест» выберет 2, 3, 4 стратегию.

Заключение.

В настоящее время стратегический анализ является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Стратегическое планирование позволяет так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных Российских условиях, но правильно проведенное планирование позволит свести риск к минимуму.

Анализ показывает, что компании, успешно конкурирующие в сфере туризма, руководствуются тремя стратегическими методами, применяемыми как отдельно, так и в сочетании:

Развитие действующего продукта по сложившимся направлениям туризма;- расширение географии поездок и продаж за счет новых районов туристского назначения;- введение встречных сфер туристской деятельности, в том числе через создание новых компаний.

Однако, деловая стратегия должна изменяться и, если надо, изменяться быстро с учетом возникающих экономических обстоятельств и изменений в туристском обращении. Таким образом. стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Результаты стратегического анализа исследуемой фирмы позволили сделать вывод, что для преодоления внешних угроз и внутренних проблем ООО «Мегатест» может не просто выбрать какую-то одну стратегию, но скомбинировать несколько из них. Предложены стратегии привлечения новых клиентов без расшиерения географии маршрутов с помощью маркетинговых ходов, расширение географии маршрутов, расширение реализации снаряжения за счет реализации снаряжения для горнолыжного спорта, увеличение реализации горнолыжного снаряжения, рост выпуска снаряжения собственного производства - расширение производственных мощностей производственного подразделения фирмы.

Конечно, следует сказать и о своем мнении о перспективах стратегического планирования - в современных условиях его внедрение не так просто - внешняя среда и требования менеджмента постоянно изменяются, стабильности на российском рынке нет - это и есть причина того, что стратегический менеджмент в большинстве российских компаний находится в зачаточном состоянии.

Список литературы

1. Афонин И. В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены:Учеб. пособие/ И. В. Афонин.-М.:Дашков и К, 2002.-379с.

2. Баязитов Т Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения/Т. Баязитов. / /Управление компанией.-2002.-N 3.-С. 13-17.

3. Глушаков В. Е. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов по экон. специальностям/ В. Е. Глушаков. - Минск: Экоперспектива,2001.-164с.

4. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. Конспект лекций. - Учебник.- М.: «Филинъ», 2002.

5. Гуляев В.Г., Организация туристической деятельности, М, 2002 г

6. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Учебник - М.: Финансы и статистика, 2002г.

7. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов по экон. специальностям/А. Н. Люкшинов.-М.:ЮНИТИ- Дана,2001.-373 с.

8. Менеджмент туризма: Экономика туризма: Учебник.-М.: Финансы и статистика, 2001.-320 с.

9. Менеждмент туризма: Туризм и отраслевые системы: Учебник.-М.:Финансы и статистика, 2001.-272 с.

10. Мирук Т. Стратегическое планирование развития предприятия/Т. МИРУК. //Консультант директора.-2003.-N 2.- С. 26-31.

11. Осипов Г.К. За туманом и за запахом тайги? - //Турбизнес, 2003, №5.

12. Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов/А. И. Панов.-М.: ЮНИТИ-Дана,2002.-239 с.

13. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства.-М.:Экономика 2002.-207 с.Соболевае.а.,Соболеви.и. Финансово-экономический анализ деятельности турфирмы: Учебно-методическое пособие.- М.: Финансы и статистика, 2002 .-128с.

14. Яковлев Г. Стратегии в туристическом бизнесе /Г. ЯКОВЛЕВ. //Консультант директора.-2003.-N 7. - С. 2-8.

15. http://www.megatest.ru/mainrus.htm Официальный сайт крмпании «Мегатест»

Глушаков В. Е. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов по экон. специальностям/ В. Е. Глушаков. - Минск: Экоперспектива,2001.-164с.

Менеждмент туризма: Туризм и отраслевые системы: Учебник.-М.:Финансы и статистика, 2001.-272 с.

Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Учебник - М.: Финансы и статистика, 2002

Http://www.megatest.ru/mainrus.htm Официальный сайт крмпании «Мегатест»

Осипов Г.К. За туманом и за запахом тайги? - //Турбизнес, 2003, №5.

Яковлев Г. Стратегии в туристическом бизнесе /Г. ЯКОВЛЕВ. //Консультант директора.-2003.-N 7. - С. 2-8.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Специфика туристической организации, цели, сущность и функции управления. Характеристика турфирмы, ее структура, перечень услуг и туристических продуктов. Стратегия и перспективы усовершенствования менеджмента туристической фирмы, планирование прибыли.

дипломная работа , добавлен 14.01.2011


Экономическая эффективность деятельности ООО "Алгоритм". Миссия и стратегия проекта организации. Обоснование системы мер по совершенствованию стратегического управления туристической фирмы, направленных на повышение результативности ее деятельности.

курсовая работа , добавлен 25.07.2011


Теоретические основы стратегического управления: понятие, особенности выбора, выполнения и контроля стратегии - направление действия организации, следование которому должно привести ее к поставленной цели. Развитие туристической фирмы "Аркадия-тур".

курсовая работа , добавлен 24.01.2010


Сущность стратегического планирования. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Методы "GAP"-, "Lots"-, "SWOT"-анализа. Общая характеристика туристической фирмы "City Travel". Формирование миссии и цели компании. Разработка стратегии ее развития.

курсовая работа , добавлен 05.03.2011


курсовая работа , добавлен 22.03.2012


Общая характеристика гостиничного и туристического бизнеса. Имидж туристской фирмы и технология его формирования через PR-технологии. Структура туристического продукта и его продвижение на рынке на примере инициативного туроператора ООО "Турполис-Натали".

дипломная работа , добавлен 17.06.2013


Стратегическое планирование и его сущность. Цели и миссия фирмы. Оценка внешней среды. Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия. Анализ альтернатив и выбор стратегии. Разработка стратегических альтернатив для магазина "585 Золото".

курсовая работа , добавлен 06.12.2011